На вопрос: «Какая роль отводится отделу ИТ в вашей компании?» — очень часто затрудняются ответить не только ИТ-менеджеры, но и генеральные директора, несмотря на то что многие организации уже вложили в информатизацию существенные ресурсы и продолжают увеличивать вложения.

ЭТАПЫ ЭВОЛЮЦИИ КОМПАНИИ

Любая компания проходит этапы эволюции, которые определяют модель ведения бизнеса, а также уровень развития организации, в том числе и отдела ИТ. Можно выделить четыре основных стадии, которые проходит отдел ИТ в любой компании (табл. 1).

Стадии эволюции ИТ-отдела

Не существует четких временных рамок, когда проиcходит переход от одной стадии к другой. Такой переход зависит от конкретной стадии, самой компании и ее менеджмента, т. е. многих факторов. Единственным обязательным условием для эволюции является четкое понимание роли отдела информационных технологий в будущем.

Рано или поздно вопрос о роли отдела ИТ задает себе каждый руководитель компании, который начинает сталкиваться с основными признаками кризиса компании, а именно:

    * проблемами поддержки роста бизнеса компании;
    * дублированием бизнес-процессов;
    * многообразием платформ и систем;
    * неудовлетворенностью текущим состоянием информатизации предприятия.

В этот момент и возникают вопросы: а что дальше? какие инвестиции в ИТ потребуются через три года? какова будет доля ИТ в операционных затратах?

В принципе, это является моментом истины для руководителя в осознании роли ИТ в компании.

«ИТ-ФИЛОСОФИЯ»

Рассмотрим, какие элементы являются основными в «ИТ-философии» и на какие вопросы они отвечают (табл. 2).

Основные элементы

Миссия и цели

Если быть лаконичным, то миссия — это смысл существования. Разработка миссии — процесс достаточно сложный, ибо миссия (в отличие от стратегии) является атрибутом на долгие годы. Основными элементами для разработки миссии отдела ИТ выступают:

    * миссия компании;
    * бизнес-потребности компании;
    * возможности/компетенции ИТ-функции.

После создания миссии ее нужно «проверить».

Миссия должна как минимум отвечать утвердительно на следующие вопросы:

    * будут ли удовлетворены внутренние и внешние потребности компании;
    * будет ли миссия актуальна в течение следующих трех-пяти лет;
    * является ли миссия отдела ИТ элементом претворения в жизнь миссии компании.

Теперь о целях. Цель — это показатель, по которому будут судить о работе отдела за определенный период времени.

Цели должны быть:

    * отражающими специфику работы отдела;
    * реалистичными;
    * измеряемыми.

Для разработки целей важно учитывать текущие финансовые показатели, предыдущий опыт, опыт других компаний и т. д., но, конечно же, у каждого менеджера есть свой «рецепт».

Стратегия

Сегодня ИТ-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии и должна развивать ключевые факторы успеха для процветания компании. Многие ИТ-руководители ошибочно считают, что стратегия — это список проектов отдела ИТ в отведенных временных рамках. К сожалению, в некоторых компаниях руководство полностью разделяет это мнение.

С точки зрения современного менеджера, под стратегией понимается «выбор путей для создания конкурентного преимущества на рынке, удовлетворение потребностей клиентов и достижение определенных финансовых результатов».

Рассмотрим на примере.

Цель — прибыльность предприятия в финансовом году на уровне не менее NN $.

Возможные стратегии:

    * наращивание производства и увеличение продаж за счет инновационных ИТ-технологий;
    * уменьшение операционных затрат при том же уровне продаж.

С точки зрения ИТ в первом случае примерами проектов могут быть порталы продаж, мощные средства бизнес-анализа и принятия решения и т. д., а во втором — оптимизация бизнес-процессов, эффективный аутсорсинг и др.

Как видим, к одной цели можно прийти несколькими путями, и выбор правильной стратегии является залогом успеха. Если предприятие выбирает путь уменьшения операционных затрат, то проект, требующий значительных инвестиций, вряд ли будет поддержан.

Процесс создания и реализации стратегии можно разделить на следующие фазы:

    * Фаза 1 (накопление информации):
          o анализ текущей работы отдела ИТ — встреча с сотрудниками ИТ;
          o анализ бизнес-потребностей компании — встреча с ключевыми менеджерами;
          o консолидация и обработка первичных данных — создание SWOT-модели;
          o понимание стратегии компании и бизнес-целей в долгосрочной перспективе.

    * Фаза 2 (подготовительная работа):
          o разработка миссии и целей ИТ;
          o разработка ИТ-стратегии;
          o определение ключевых проектов ИТ на ближайшее время;
          o определение структуры отдела в перспективном плане на период один-три года;
          o разработка ключевых показателей (KPI);
          o приведение в порядок должностных инструкций;
          o проведение основных тренингов (управление временем, расстановка приоритетов и др.).

    * Фаза 3 (утверждение):
          o согласование ИТ-стратегии и ключевых проектов на уровне Совета директоров;
          o утверждение проектов развития на ближайшие один-три года;
          o определение ИТ и бизнес-ресурсов для каждого проекта;
          o подготовка проектной документации.

    * Фаза 4 (реализация и дальнейшее развитие):
          o реализация;
          o измерение результата;
          o коррективы;
          o заметки на будущее.

Важно отметить, что не всегда большое количество времени, отведенное на выработку стратегий, является достаточным условием их правильности. Если по каким-то причинам стратегия не сработала, значит мы не учли все определяющие факторы.

Проекты

Отдельно стоит остановиться на проектах (потому что именно проектами мы реализуем стратегии отдела и соответственно стратегии компании). Очень часто менеджеры сталкиваются с ситуацией, когда список проектов в начале финансового года и в конце отличается на 80%, а временами превращается из списка проектов в «список желаний». К чему это приводит?

В первую очередь это негативно влияет на ресурсы, которые выделяются на другие проекты. В результате приходится переносить сроки проекта, что негативно влияет на согласование с ресурсами других из функций, задействованных в проекте.

Следующим фактором является влияние на бюджет. При правильном бюджетировании расходы на проекты (и на год) просчитаны заранее, и при появлении нового проекта приходится урезать бюджеты других проектов, что обычно влияет на время выполнения или качество решения.

Третьим и, наверное, самым основным элементом, является доверие к ИТ как к бизнес-функции. Когда проекты переносятся либо их качество на низком уровне, ИТ не будет рассматриваться как надежный бизнес-партнер, решающий серьезные задачи, а так и останется функцией «пожарников».

Аксиома 1: Отношение к ИТ строится годами, а разрушается за один день.

Вот несколько рецептов, как эффективно управлять данной ситуацией:

   1. Иметь список утвержденных Советом директоров проектов в перспективе на один год.
   2. Для каждого предлагаемого проекта требовать просчет ключевых параметров (добавленная стоимость в абсолютных величинах, ROI), а также рисков, которые компания может получить в результате данного проекта.
   3. Вынесение проекта на Совет директоров (после того как выполнен п. 2 и обсуждение).

Типичная ситуация:

      — Привет, нам нужно внедрить новую систему документооборота в бухгалтерии. Понимая, что проект большой, мы на уровне директоров уже договорились о ресурсах из отделов и бюджете. От тебя нужен менеджер проекта и сроки.
      — ???

Аксиома 2: Для каждого человека именно его запрос является приоритетом № 1.

Возможное решение проблемы — попросите экономическое обоснование этого проекта/запроса.

Это позволяет отфильтровать 90% «spam-запросов», поскольку в реальности они являются запросами, необходимыми не компании, а одному конкретному человеку.

Действия начинающего ИТ-менеджера:

    * посмотреть в список проектов и выбрать один-два проекта, которые могут подождать;
    * сообщить менеджменту компании, что ИТ-ресурсы найдены;
    * взяться за выполнение.

Действия опытного ИТ-менеджера:

    * узнать реальную бизнес-проблему (а не решение, которое предлагается);
    * понять, кто будет спонсором проекта и какие ему нужны ресурсы;
    * понять, насколько предложенный проект поможет в реализации стратегических целей компании;
    * просчитать экономический эффект от внедрения (обязательно с отделом финансов);
    * вынести проект на Совет директоров и получить поддержку либо отказ.

Наверное, стоит обозначить основные характеристики, которые определяют «ценность» проекта для компании в данный момент времени.

Основные характеристики «ценного» проекта:

    * соответствует стратегическим целям;
    * есть бизнес-спонсор;
    * зона работы (project scope) четко определена.

Основные характеристики проекта, потерявшего «ценность» (т. е. проекта, который необходимо закрыть):

    * нет поддержки/спроса со стороны бизнеса;
    * проект не имеет прогресса (независимо от причин);
    * возможность создания value упущена.

Ключевые показатели эффективности

Как определить, насколько работа отдела была успешна за прошедший год? На пути в этом нам помогут ключевые показатели эффективности отдела. Их разделяют на две составляющие: операционная эффективность и финансовая эффективность.

Ключевые показатели операционной эффективности — это величины, которые помогают организации/отделу определить и измерять прогресс в процессе достижения конечных целей.

Эти показатели должны быть измеряемыми величинами, которые можно четко рассчитать и согласовать на уровне Совета директоров предприятия. Конечно же, они разные для разных предприятий и функций (например, показатели операционной эффективности не могут быть одинаковыми для отдела ИТ и отдела кадров). Основное условие — они должны отражать основное назначение бизнес-функции.

Количество показателей операционной эффективности не должно быть слишком большим. Оптимальным является 3-5 показателей. Иначе вместо фокусирования на реальных целях отдел будет сосредоточен на гонке по достижению операционных показателей, что приведет к невыполнению миссии. В любом случае операционные показатели эффективности хотя и очень важны, но являются вторичными относительно самих бизнес-целей, так как являются инструментом для внутреннего анализа эффективности работы отдела. Примерами таких показателей могут быть:

    * бюджет ИТ не превышает X% от валового оборота компании;
    * количество необработанных helpdesk-запросов не более Y% в любой момент времени;
    * количество ИТ-сотрудников не превышает Z% от количества работников компании.

Эти показатели могут изменяться, когда меняются цели, стратегии, а также при организационных изменениях. Тем не менее они не могут меняться слишком часто.

Одним из наиболее важных вопросов в постановке роли ИТ в компании является финансовая оценка эффективности работы. Во многих случаях, когда заходит разговор о добавленной стоимости, которую отдел ИТ принес в компанию, эта оценка сводится к констатации фактов о замененном оборудовании (например серверы), либо к общим фразам (например «улучшение работы конечных пользователей»).

Должен сказать, что такие характеристики не являются конечным показателем эффективности работы отдела ИТ. Здесь необходимы конкретные количественные характеристики, выраженные как минимум двумя характеристиками: деньги + возврат инвестиций (ROI)

Аксиома 3: Деньги вкладываются туда, где отдача больше.

Каждый руководитель компании — это в первую очередь бизнесмен, перед которым всегда стоит дилемма, куда вложить деньги выгоднее. Поэтому для того, чтобы проект был утвержден, необходимо доказать, что деньги выгоднее вложить именно в ваш проект, чем, например, в банк.

Основная проблема, с которой сталкиваются ИТ-руководители, это просчет экономического эффекта в денежном выражении. Наиболее простой — это стоимость одного человека для компании. Здесь просто необходима помощь финансового отдела в просчете базовых параметров, например, сколько реально за год обходится компании один человек, работающий 8 часов в день, 5 рабочих дней в неделю? Это включает в себя заработную плату, аренду офисных помещений, использование оборудования, страховку, т. е. все реальные затраты, которые компания несет.

Конечно же, необязательно считать реальные затраты на каждого человека в компании, тем не менее важно посчитать для нескольких категорий: высший менеджмент, средний менеджмент и операционные сотрудники. Пересчет рекомендуется делать один раз в году для соответствия расчетных цифр и реальных.

Таким образом в идеале руководитель отдела ИТ сможет обоснованно сказать: «За прошлый финансовый год отдел ИТ принес для компании стоимость, эквивалентную К денег, реализовав L ключевых проектов, при M сотрудниках и N бюджете».

Люди

Люди являются определяющим элементом ИТ-философии, поскольку именно они реализуют миссию и стратегии отдела ИТ через проекты. Никакие стратегии и цели не могут быть достигнуты, если нет мотивированного сотрудника, обладающего необходимыми компетенциями и желающего достигать поставленных целей. На тему человеческих ресурсов существует огромное количество литературы, поэтому остановлюсь на главном. Ключевые вопросы, которые стоит задать в любой момент времени:

    * соответствует ли структура ИТ-отдела структуре бизнеса?
    * какие ключевые компетенции необходимы сегодня и завтра?
    * что является мотивирующим фактором для каждого сотрудника отдела?
    * существует ли для каждого сотрудника отдела четкий план развития и знает ли о нем сам сотрудник?
    * какая структура будет необходима через три года и какие шаги предпринимаются сегодня для ее построения?

На все эти вопросы у ИТ-руководителя должны быть четкие ответы. Отсутствие таковых является индикатором риска и сигналом к действию.

Процесс определения и развития ИТ

В заключение хочу привести модель (см. рисунок), описывающую базовые элементы, которые участвуют в процессе определения и развития ИТ.

Об авторе:

Оригинал статьи  http://www.management.com.ua/ims/ims122.html